Vaid isemuutuv ettevõte jääb homme ellu

Viimase kahe aasta jooksul on ettevõtted ja organisatsioonid olnud silmitsi pideva teadmatusega homse suhtes. Klientide, tarnijate, koostööpartnerite ja ka töötajate kohanemine pandeemias on võrdlemisi ennustamatu, asjale lisavad vürtsi seadusandjad pideva regulatsioonide muutmisega. Kuidas sellises keskkonnas ellu jääda ning kas võimalik on ka sisse lükata uus käik, edu kasvatada?

Paindlikkus toob edu

Kaos, ebakindlus ja selgusetus – mis suuresti on koroonapandeemiat iseloomustanud – ei ole kindla alguse või lõpuga. Ettevõtte seisukohast vaadatuna tähendab see, et tasakaaluasendi saavutamiseks peavad muutused olema pidevad. Seetõttu ongi äärmiselt oluline teha juhtimistasandil mõtestatud samme, mis annavad võimaluse sellistest olukordadest võitjana välja tulla. Teisisõnu, ettevõte ja selle juhtkond peab olema paindlik ning kiirelt kohanev.

Eriti edukaid ettevõtteid eristab asjaolu, et sõltumata töötajate arvust kantakse endas idufirmalikku vaimu. Siinkohal ei tasu kindlasti ette kujutada klišeelikku garaažis firma tegemist, vaid ikka valmisolekut kiireks ja paindlikuks reageerimiseks, oma inimeste parimate omaduste rakendamist ja kliendikeskset lähenemist. Seda kõike juba organisatsiooni visiooni ja missiooni tasemel. Siinkohal on suurim roll mobiliseerival juhil, kes näitab suunda, hoiab energiat üleval ning lõpus teeb ka kokkuvõtted.

Häid näiteid sellistest organisatsioonidest on palju, eesotsas globaalsete tegijatega, nagu Spotify, Netflix, Facebook, Apple ja Google. Neid on väga palju veel, ka meil Eestis. Ja mitte ainult IT-sektoris, vaid väga erinevates tööstusharudes. Ei maksa unustada, et eestlaste loodud Bolt ja Wise pole mitte IT-firmad, vaid vastavalt transpordiplatvorm ja finantsplatvorm.

Juht ei tohi olla tropp

Sõltumata tegevusvaldkonnast peab edu saavutamiseks jälgima kolme peamist põhimõtet: kliendikesksus, töötajakesksus ning eelneva kahe aluseks olev teenindav juhtimine. Ärilised saavutused tulevad siis kui tõesti kuulad oma klienti. See pole enam ammugi turu-uuring, vaid kaasamine juba toote ja teenuse väljatöötamise faasis – prototüübi tutvustamine, tagasiside kuulamine ning järelduste tegemine.

Selle saavutamiseks tuleb olla töötajakeskne. Inimesed peavad aru saama, miks ja mida nad teevad ning olema oma vastutusalas igati kaasatud. Enam ammu pole võimalik efektiivselt tegutseda kui kogu info käib ainult läbi juhi. Sel juhul saab juhist absoluutne tropp, infotropp.

Loomulikult algab kõik juhtimisest. Kui organisatsioonis pole loodud usaldusväärne ja teenindav juhtimine, siis see majake ei püsi koos. Range hierarhia ja „mina tean kõike“ mentaliteet tähendab, et ootamatus kriisiolukorras ei tee keegi ühtki liigutust ning vaadatakse vaid üles.

Vabadus koos vastutusega

Kiired, kohanemisvõimelised ja paindlikud ettevõtted kannavad kõik teatud sarnaseid iseloomujooni, mille üks kandvamaid märksõnu on vabadus. Inimeste vabadus ise otsustada, katsetada, debateerida. Kuid kõike seda ainult koos vastutusega. Just viimased kaks aastat on mitmetes sektorites näidanud, et edukad on need, kes selle raske ülesandega juhtimistasandil hakkama saavad.

Homne edu sõltub nendest valikutest, mida tehakse täna toodete ja teenuste väljatöötamisel. Seda on võimalik saavutada ainult läbi eksperimenteerimise, kuid ideede genereerimine ei tohi olla lihtsalt kõlakoda suvalisel reede õhtul, vaid see peab toimuma väga distsiplineeritult. Eksperimenteerimise soodustamine tähendab ühteaegu, et tuleb valmis olla ebaõnnestumisteks. Katsetamine ju seda tähendabki, et asi ei pruugi esimesel korral töötada. Küll ei tähenda vigade tunnistamine, et eksimine võiks kujuneda harjumuseks. Vigadest on vaja iga kord ka õppida, vastasel juhul hakkavad need tulema juba mõttelodevusest.

Meeskond, kus võib teha vigu, peab olema omavahel ka lõpuni aus ning avameelne. Vajalik on saavutada sealjuures psühholoogiline turvalisus, mis on kõige keerukam iga organisatsiooni jaoks. Ausalt öeldes on vähe ettevõtteid, kus see tegelikult toimib. Kuid teisalt tuleb meeles pidada, et ükski suur ja innovaatiline idee pole sündinud konsensuslikus keskkonnas. Parimate ideede aluseks on ikkagi kirglik vaidlus, kuid seda rangelt printsiibiga, et rünnatakse ideed, mitte selle autorit.

Kõige selle saavutamine paneb juhi õlule äärmiselt vastutusrikka rolli, kus juht on kõigiga võrdväärne, kuid temalt oodatakse sinult eestvedamist. Nii tulevad mängu teadmised ja oskused, mitte aga aastatega kogunenud tiitlid või pagunid. Andmed, faktid ja oskus neid analüüsida on tähtsamad kui juhi kõhutunne või positsioonist tulenev autoriteet. Juht on selleks, et luua kõigile arusaadav visioon, strateegiline raamistik ning organisatsiooniline selgus.

Viimaks kõige olulisem: uuenduslik kultuur nõuab igakülgset koostöövalmidust ja silotornide puudumist koos individuaalse vastutusega. Paindlikus ettevõttes pole lihtsalt võimalik kobarkäki korraldamine, kus ebaõnnestumisega on seotud, kuid keegi hiljem ei tea, kes vastutab. Mitte et vastutus tähendaks vajadust kellegi poole näpuga näidata, vastupidi, personaalne vastutus tähendab, et igaüks teab oma eesmärke, ja ka seda, miks ta teeb, mida teeb.

Albert Einstein on öelnud: „ühtegi probleemi ei saa lahendada samal mõtlemistasandil, mis on selle probleemi tekitanud“. Juhi vaatest tähendab see otsustuse kohta – kas ollakse valmis valima teine tee ning olema osa lahendusest, mitte probleemist.

Juhi 6 printsiipi

• Loo võimekas tiim.
• Jaga ettevõtte strateegiat ja visiooni, mis peavad olema ka päriselt olemas.
• Tagumikutundide lugemine ei too tulemust, asenda visuaalne kontroll enesekontrolliga. Tulemuse annab, kui kõigil on oma isiklik ja objektiivselt mõõdetav eesmärk.
• Loo psühholoogiliselt turvaline töökeskkond, kus vigu ei halvustata, vaid neist õpitakse.
• Loo eksperimenteeriv tööpraktika ja kultuur.
• Anna võim enda käest töötajatele, juht peab kinni hoidma vaid strateegiast ja visioonist.

Andrus Hiiepuu, Elisa Eesti juht