Joosep Põllumäe: hästi korraldatud retrokoosolekud on asendamatud, nigela lähenemisega võiks need aga ära unustada

Eduka projekti- ja protsessijuhtimise juures on oluline osata tehtule tagasi vaadata ning mõista, mis läks hästi, mis läks halvasti ning mida kõigest seni tehtust tulevikku kaasa võtta. Tihti on laiapõhjalise ning struktureeritud tagasivaate saamiseks üheks eelistatumaks valikuks retrokoosolekud, kuid valede eelduste ning valede lähenemistega üles seatud retro on pigem ajaraisk kui tiimi arengut soodustav ettevõtmine, rääkis Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe.

Kuigi töötajate tööle tagasiside andmine ning paremate tulemuste saavutamiseks vajaliku nõu jagamine on iga juhi üks olulisemaid ülesandeid, ei saa tulemustele ja inimestele arengule orienteeritud ettevõttes rakendada lähenemist, kus ainus tagasiside kostab pimedas tagatoas ning sellest kuulevad vaid otsene juht ning spetsialist ise. Pidevalt paremuse poole liikumine nõuab mitmeid erinevaid unikaalseid lähenemisi, mille sekka kuuluvad nii üks-ühele koosolekud, arenguvestlused, koolitused, tiimiüritused kui ka retrod.

Kui esimesed neist on võrdlemisi lihtsalt mõistatavad, siis just retrode puhul kiputakse tihti astuma valedele radadele, jättes nõnda rakendamata formaadi tõeline potentsiaal, raisates tundide kaupa väärtuslikku aega ning võttes lähenemised, mis võivad ihaldatud avatud ja õppimisvõimalusi pakkuva tagasisideplatvormi asendada millegagi, mille saabumist iga töötaja kardab. Sestap tasub mõista, mis teeb ühe klassikalise retro päriselt heaks.

Retrokoosolekud võivad olenevalt ettevõtte spetsiifikast olla asendamatud tööriistad ning täna on pea võimatu ette kujutada otsapidigi IKT-valdkonnaga seotud organisatsiooni, kus neid mõne protsessi juures ei rakendata. Küll aga on oluline mõista, et klassikalistele retrodele tuleb läheneda selge eesmärgi ja eos paika pandud struktuuriga ning see ei ole platvorm juhile tiimi kiitmiseks-laitmiseks, vaid enesereflektsiooni tööriist, kus lava kuulub päriselt asja kallal töötanud spetsialistidele ning millel on vaid üks eesmärk – mõtestada lahti, mida, miks ja mis tulemusega tehti.

Kuidas päriselt head retrot läbi viia?

Tihti üritatavad tagasiside- ning enesearenguprotsesside juures alles esimesi samme tegevad juhid ning ettevõtted lisada oma plaanidesse ka retrokoosolekud, kuna neist on midagi kuuldud ning need kõlavad justkui head tööriistad. Seda nad ongi, kuid mitte igas olukorras ning mitte alati oma kõige klassikalisemas vormis. Kui tahta päriselt asjale süstemaatiliselt läheneda ning saavutada tulemused, millest juhtimisraamatutes kirjutatakse, siis tuleks arvesse võtta eduka retro parimaid praktikaid.

Neist peamine ning kõige olulisem puudutab koosolekute koosseisu ning nende kokku kutsumise põhimõtteid. Tulemusliku retro eelduseks on kordus ehk retrokoosolekud peaks olema seotud korduvate protsessidega – uute toodete arendus, tarkvaraarendus, protsesside juurutamine – mis annab võimaluse eelneva ringi õppetunde järgmisel korral rakendada. Kui tegu on ühekordse või totaalselt unikaalse teemaga, siis ei tee tehtule tagasi vaatamine ning tulemuslikkuse kaardistamine muidugi halba, kuid sel juhul ei saa tegu olla klassikalises mõttes retrokoosolekuga, vaid pigem tasuks kaaluda teisi formaate.

Niisamuti on oluline, et retrol osalevate inimeste koosseis oleks selline, et sellest oleks ka tuleviku jaoks tolku. See tähendab, et kokku tuleks koguda inimesed, kes kannavad suuresti samas koosseisus hoolt ka järgmiste korduste eest ning eemale tasuks jätta ühekordselt projektidega seotud olnud inimesed. Kui asjaga on seotud mitu meeskonda või erinevad ettevõtte harud, siis on pigem mõistlik igal tiimil teha retrot oma valdkonda puudutavate teemade osas – staadionisuuruse seltskonnaga ei saa päriselt detailidesse minna ning lasta ausal tagasisidel voolata.

Tasub ka tähele panna, et retrokoosolekule ei ole tavaliselt oodatud juhid, vaid selle läbiviimise eest peaks olema vastutavad spetsialistid ise, kes saavad vabas õhkkonnas ausalt ning juhi halvakspanu kartmata äsja tehtut analüüsida, anda teineteisele tagasisidet ning mõista, mida viimasest iteratsioonist kaasa võtta, mida tulevikus vältida ning millistele nõrkustele-tugevustele järgmisel korral tähelepanu pöörata.

Koosseisu puudutavate nüansside kõrval on teiseks oluliseks punktist retro vorm ning selle tulemus. Kuna retro eesmärk on pakkuda platvormi üdini avatud suhtluseks ning päriselt millegi õppimiseks, tuleb nende käigus ka päriselt murekohti lahata. Mõistagi peab säilima üldine viisakus ning produktiivne õhkkond, kuid probleemkohti ei saa jätta välja toomata vaid seepärast, et see võib kellegi tundeid riivata. Retrokoosoleku eesmärk on aidata kõigil midagi õppida ja asju järgmine kord paremini teha ning ilma ausa tagasiside ja analüüsita on see võimatu.

Selle kõrval ei saa retro olla ka vaid tiimisisene poriloopimine või enda õlale patsutamine, vaid koosoleku lõpuks peaks saama taasesitatavas vormis paika see, mida nüüd teistmoodi tehakse ning kelle ülesandeks jääb mõne konkreetse tegevuse läbi viimine. Selleks väljundiks võib olla memo, mõnda tarkvarasse kantud konkreetsed ülesanded või markertahvlile kritseldatud plaan. Kui retro tulemuseks on arusaamine, et kõik on kena ning midagi õppida-teha pole, siis on asjale lähenetud valesti ning paremate tulemuste poole püüdlemise asemel kulutati just mõttetult aega.

Kui kõiki olulisi punkte meeles pidada, on retrokoosoleku tulemuseks tugevam tiim, kes mõistab oma nõrkuseid ja tugevusi, seni tehtu võlusid ja valusid ning teab, kuidas edaspidi veelgi edukam olla. Niisamuti aitab hästi korraldatud retrokultuur tõsta tiimi ühtekuuluvustunnet, näidates kõikidele selgelt kätte, et pingutatakse ühise asja nimel ning teineteisele üritatakse olla toaks, soodustada üksteise arengut ning pakkuda lahendusi probleemidele, millega keegi ise võib mingites olukordades kimpu jääda.

Klassikaline retro pole ainus võimalik lähenemine

Kui klassikaline retro on üsnagi selgelt struktureeritud protsess, siis ei tähenda see seda, et inimeste arengule ja töötaja heaolule keskenduv ettevõte ei võiks luua retrodest uusi variatsioone. Need ei saa küll kunagi täita päris sama eesmärki ega pakkuda samasid tulemusi, kuid läbimõeldud lähenemise korral aitavad tagasiside- ning sync-koosolekud siiski meeskonna või veelgi laiema töötajate grupi edukust tõsta.

Näiteks võib aeg-ajalt korraldada suurema osalejate arvuga tehtud tööde esitlusi, kus keegi annab ülevaate mõne meeskonna tehtust ja seal õpitust, võimaldades kõikidel teistel võtta sellest kaasa õppetunnid, mis on nende tööspetsiifikat arvestades kõige olulisemad. Niisamuti võib olla õigustatud laiema ringi kokkusaamine, kus kõik annavad ülevaate sellest, mille kallal parasjagu töötatakse ning mis on olnud viimase aja suuremad õnnestumised ja põrumised. Need lähenemised ei suuda küll otseselt mõjutada kellegi igapäevatööd, kuid aitavad siiski samal lainel püsida, tõsta ühtekuuluvustunnet ning panna inimesed nägema laiemalt pilti ettevõttes toimuvast.

Tagasiside- ning õppimistsükkel koosneb tavaliselt kümnetest väiksematest aspektidest, millest koosoleku formaat on vaid üks. Iga ettevõte ning iga kultuur on mõnevõrra erinev, sestap tasuks julgelt erinevaid lähenemisi proovida, kuid mõista, et iga katsetud ei pea saama püsivaks nähtuseks. Kui selgub, et mingi formaat ei tööta või võiks aega pühendada mõne tulemuslikuma lähenemise rakendamiseks, tasuks eelnevale joon alla tõmmata ning leida tööriistad, mis aitavad päriselt soovitud tulemused saavutada.