Kuidas VUCA maailmas organisatsioonina läbi lüüa?

Traditsioonilised masin-tüüpi organisatsioonid ei suuda täna enam vastata kõigile väljakutsetele, mida pidevalt väljakutseid rataste vahele loopiv maailm pakub. Seega tuleb sisse lükata järgmine käik, kuid selleks, et mitte põruda, on vaja täita mõned eeldused.

Tänapäeva muutlikus ja ebastabiilses maailmas pole ilmselt kellelegi üllatuseks, et räägitakse kohanemisvajadusest. Viimased aastad on kujunenud parimaks praktikaprogrammiks. Vaid selle erisusega, et see on olnud kohustuslik „õppeaine“ pea kõigile. Tere tulemast VUCA maailma!

VUCA, mis ühendab endas volatiilsust, ebakindlust, keerukust ja ebaselgust, on ühine koondnimetaja uuele normile, milles tänane ettevõtlusmaastik kihutab. Keskkond on kiiresti muutuv ja ettearvamatu, infot jõuab meieni eri kanalitest rohkem kui eales varem. Igaüks saab oma platvormi kaudu sõna levitada ning aina keerulisemaks muutub valeinfo väljasõelumine. Pidevalt tuleb peale uusi lammutavaid ärimudeleid ning ettevõtted võistlevad talentide tähelepanu nimel.

Täna on selgemaks selgem, et tööstusrevolutsiooniaegne organisatsioon ei suuda nendele väljakutsele enam vastata, mistõttu on uueks standardiks muutunud agiilsus. Tõsi, masin-tüüpi ettevõtted võivad mõne erisusega jätkuvalt toimida, kuid selleks on vaja keskkonda, mis on väga stabiilne ja etteaimatava stsenaariumiga.

Elavad organismid

Seevastu agiilne organisatsioon kujutab endast pigem elavat organismi, olles tuntud oma lameda struktuuri, kiirete testi-õpi-otsusta tsüklite, paindlike protsesside ja info läbipaistvuse poolest. Agiilne organisatsioon ei ole ainult dünaamiline, vaid ühtlasi ka stabiilne ehk ettevõttes on jagatud ühine visioon, tugev strateegiast lähtuv igapäevatöö, võimestav ja tulemustele keskendunud juhtimine. Samas ei ole agiilne organisatsioon startup, mis on iseloomult pigem dünaamiline, aga vähem stabiilne. See on iduäride eripära ning seetõttu on startup´idel tänasel ettevõtlusmaastikul kindel koht ja roll. Suurkorporatsioonist eristab agiilset organisatsiooni aga just dünaamilisus.

Teine oluline joon on kliendikesksus. See on päriselt toimiv suhe, kus toodet arendatakse koostöös kliendiga. Näen täna ise juhina, et see ootus on tõesti olemas ning et kliendiga ühes paadis olla ja tema kiiresti muutuvatele ootustele vastata, peab olema testi-õpi-otsusta mõtteviisiga: katsetama, järeldused tegema ja otsused langetama, jälle katsetama... See on järjepidev õppimine ja pikk protsess.

Sestap oleks sinisilmne arvata, et agiilsus tekib nagu „Totaalse muutumise“ saates, kus päevinäinud kodud nädalaga üles vuntsitakse. Agiilsus vajab ümberharjumist, õppimist, mõtteviisi ja töökultuuri muutmist. See ei pruugi aga alati õnnestuda ja siin on minu hinnangul kolm kandvat põhjust:

Pole piisavalt stabiilsust

Selleks, et olla dünaamiline ehk paindlik ja teha kiireid käiguvahetusi, on vaja jagatud visiooni ehk et kõigil oleks ühine arusaam, mille nimel tegutsetakse. Samuti mängib rolli ka tulemustele ja lahendustele suunatud mõtteviis. Kui strateegia muudab suunda kui tuulelipp või kui ettevõtte töötajatelt küsides ei tea nad, mille pärast nad hommikuti tööd alustavad, ongi puudu just stabiilsusest, mis organisatsiooni kahe jalaga maa peal hoiab. See on eelduseks, et üldse oleks võimalik riske võtta ja eksperimenteerida.

Juht ei muutu

Tugeva agiilse vundamendi loomine algab juhtidest. Täna eeldabki agiilne organisatsioon, et juhis on nelja tüüpi karakterit: suunajat, võimestajat, arengutreenerit ja eeskuju. Kokkuvõtlikult tähendab see, et juht tegutseb kindla visiooni alusel, kaasab töötajaid. Ta loob võimalusi ehk tegu on nn teenindava juhtimisstiiliga. Juhti ei saa aga muutuma sundida, see peab algama temast enesest. Kui ta ise agiilset mõtteviisi ära ei osta, ei lähe sellega kaasa ka töötajad.

Elisas oleme juhtide arendamisele ja uudsetele juhtimisviisidele pannud teadlikult rõhku juba aastaid. Näeme selgelt, et inimesed ei oota ega vaja karme eelmise sajandi käsumeetodeid. Ja see ei ole kõhutunne, vaid seda näitavad nii ettevõtte mõõdetavad tulemused kui ka inimeste enda tagasiside. Väärtustatakse seda, et juht on toeks ja olemas, kuid ei tee ega otsusta kõike ise. Elisas on juhid ennekõike inimeste võimestajad, andes vabaduse, millega käib seljakotis kaasas ka reaalne kohustus vastutada oma sammude eest.

Ettevõtte kultuur ja tööviisid ei toeta

Agiilsust suurendab ka psühholoogiliselt turvaline ja toetav töökultuur. Soosiva kultuurita lihtsalt pole reaalne, et inimesed julgeksid proovida uusi lähenemisi, kartmata tagajärgi, kui nad selles äparduvad. Kui organisatsioon ei soosi õppimist – ma ei pea silmas vaid koolituselt koolitusele käimist – vaid töö käigus arenemist, on see justkui tagurpidikäik, mis pärsib ettevõtte arengut. Ka eksperimenteeriva ja avatud mõtteviisiga talente on sellisel juhul äärmiselt keeruline värvata, kuna inimesed tahavad teha tööd, mis läheb korda ja millel on reaalsed, käekatsutavad (ehk mõõdetavad) tulemused.

Pole alust arvata, et pikemas perspektiivis VUCA maailm kuhugi kaob, väliskeskkond stabiliseerub ja oskame jälle täpselt tulevikku ette aimata. Pigem läheb kõik veel kiiremaks, muutused järsemaks ja määramatus kasvab – ja see pole ilmtingimata halb. Vana masinavärgi õlitamisest on siiski tõenäoliselt vähe tulu, tuleb eksperimenteerida uute lahendustega. Kõige olulisem on, et ettevõtte kultuur, tööviisid ja juhid ise on valmis sellega kaasa minema.