Aja juhtimine on raketiteadus

“Kuidas sul läheb?”. “Oh tead, nagu ikka. Tööd on nii palju ja kogu aeg on tunne, justkui midagi olulist oleks tegemata. Kodus ka juba kurdetakse, et ainult töö peale sa mõtledki … samas pole hullu. Mul tuleb varsti puhkus, siis on tavaliselt hea ja rahulik tööd teha. Uusi teemasid ei tule nii palju peale!”

Kõlab tuttavalt? Või see: “Oh, sellel Zoom-i ajastul on üks koosolek teise otsa, ei jõua WC-s ka vahepeal käia. No millal ma siis tööd teen, kui kogu aeg ekraani taga teisi vahin. Me võiks ikkagi ettevõttes koosolekuvabad reeded kehtestada, saaks veidigi hingata … “.

Kes Sinu hinnangul nii räägib? Pühendunud ja eeskujulik töötaja, kes oma tööülesannetesse alati kõrge vastutustundega suhtub ning keda alati saab usaldada? Võiks ju esimese hooga sellise diagnoosi panna? Paraku on see vale vastus.

Nii räägib töötaja, kelle juht on kusagil midagi märkamata jätnud või on märganud, kuid pole õigel ajal reageerinud. Nii räägib töötaja, kes on sattunud läbipõlemise rajale ning sellel lausa nii kaugele jõudnud, et ei näe selles kõiges enam enda rolli, vaid üritab lihtsalt kuidagi hakkama saada.

Hea uudis on see, et minu kogemuste põhjal, ei ole see veel lootusetu koht, kust väljapääsu enam ei ole. Õigete võtetega annab veel järgmiselt ristteelt õiges suunas pöörata. Taolisi lauseid kuuldes tuleb tegutsema asuda kohe! See on nagu “pissihäda”, see ei lähe ise üle. Ignoreerides läheb see ainult hullemaks ning varem või hiljem lõppeb katastroofiga. Seda, kas ettevõtte sees- või väljapoole nähtavaga.

Esimene asi, mida kõik peavad mõistma ning kõva häälega ka vajadusel üksteisele välja ütlema, on see, et igaüks peab olema ise oma aja juht. Mida enam on töötaja töös vabadust, seda enam on seal ka vastutust. See vastutus ei ole ainult heade töötulemuste eest, vaid kõikide tema käsutusse antud tööandja ressursside heaperemeheliku kasutamise eest. Töises suhtes oleme selleks tööandja ressursiks ka meie ise inimestena. Seega iga töötaja on vastutav selle eest, et tema kui nähtus on vaimselt ja füüsiliselt suurepärases vormis. See võib kõlada mõttetu sõnakõlksuna, ent selle mõistmine on vundamendiks tõeliselt tulemusliku meeskonna loomisel.

Kunagi ammu, vabrikutes oli täpselt välja arvutatud, mitu minutit pidi keskmine liinitööline ühe kruvi kruvimisele aega kulutama ning pärast mitmendat kruvi 8 minutit pausi tegema. Tänaseks on need ajad jäänud mustvalgetele ajaloofotodele, kuid miskipärast kipume juhtimistegevustes seda mentaliteeti endiselt veel kaasas kandma.

Iga töötaja peab ise jälgima, et tema töö- ja puhkeaeg on balansis, töö- ja eraelu just temale sobivalt integreeritud ning tööpäev mõistlikult täidetud. Alati ei saa töötaja ise kõiki eelmainitud komponente muuta, ent ta saab alati oma juhile märku anda. Saab öelda, nüüd on midagi valesti – palun vaatame minu tööpäeva ja tööülesanded koos üle ja seame prioriteedid. Sellises olukorras on juhi kohustus tegutseda! See saabki käia ainult selles järjekorras, töötaja annab märku ja juht reageerib.

Kui töötaja väidab, et ta ei jõua oma tööülesandeid tööaja jooksul tehtud, tasub võtta ette paari päeva kuni nädala jagu töid ning ühiselt arutada, mis selles nimekirjas on:

• millised on prioriteetsemad tööd;
• milliseid peaks tegelikult tegema hoopis keegi teine;
• mis on nice-to-have kategooriasse kuuluvad ülesanded, mille tegemata jätmisel tegelikult midagi hullu ei juhtu.

Vahel tuleb välja, et inimene on endale vabatahtlikult võtnud kordades rohkem ülesandeid, kui juht oma vaimusilmas ette kujutas. Tihti öeldakse, et initsiatiiv on karistatav, kuid see on koht, kus tuleb kas antud ametikoht ümber kujundada või otsustada, kas see inimene on üldse õigel ametikohal.

Kui töötaja võtab endale vabatahtlikult ülesandeid, mis tegelikult ei ole tema töö, sest teda tõmbab nende poole, on see väga õigustatud küsimus! Kas meie organisatsioon ja protsessid on nii palju muutunud, et nüüd peabki tegema pigem neid uusi tegevusi? Või kütkestavad töötajat tema isiksusetüübi tõttu hoopis teistsugused ülesanded?

Esimesel juhul on juhil vaja otsustada, kas need nö „vanad“ tööülesanded, on üldse enam vajalikud? Kui on, kes neid täitma peaks? Väga tihti jääme midagi aastast aastasse tegema lihtsalt seetõttu, et nii on alati tehtud. Juhi roll on vähemalt kord aastas koos töötajaga üle vaadata, kas tema töökohustused on endiselt asjakohased ja ettevõttele väärtust loovad. Vajadusel tuleb otsustada üheselt, et vot seda me enam ei tee.  Samas, kui neid ülesandeid on endiselt vaja täita, siis ehk kasvas töötaja nendest lihtsalt välja?

See on inimeste arengu väga loomulik ja loogiline osa, mida ei tasu tähelepanuta jätta. Ja sellisel juhul peabki töötaja liikuma edasi järgmistele ametikohtadele. Võimalusel ettevõttes sees, vahel ka ettevõttest välja. Ka see on (töö)elu loomulik osa.

Juhul, kui tuleb aga välja, et senised töökohustused on väga vajalikud, ent inimese isiksusetüübile ei paku need lihtsalt naudingut. Nii, et ta otsib endale juurde muud ja meelepärasemat, tasub tõsiselt kaaluda, kas inimene on ikka õigel ametikohal. Just taolised situatsioonid on kerged ülekoormuste tekitajad, kuna need „tüütud“ asjad muudkui kuhjuvad ja ootavad. Samas enamuse ajast ja energiast saavad need „muud“ tegevused. Ühel hetkel lihtsalt enam ei jõua. Lisaks näeb juht, et oodatud töö ei ole kokkulepete kohaselt tehtud. Samal ajal tunneb töötaja, et tema suurepärast panust ei hinnata ega väärtustada. Keegi ole selles olukorras lõpuks rahul ega õnnelik. Nii juhtub ka paremates peredes ja see olukord vajab lahendamist. Midagi peab muutuma, kas ametikoha sisu või töötaja, kes neid täidab, mõlemad on juhi vastutada.

Kindlasti eksisteerib ka variant, kus mõne ametikoha töökoormus ongi aja jooksul ülemaara suureks kasvanud. Tööde nimekirja üle vaadates võib jõuda ühiselt järeldusele, et need on kõik vajalikud ülesanded ning pakuvad töötajale ka positiivses mõttes pinget. Sel juhul on see õige koht, kas lisatööjõu otsimiseks või kellegi teise töö ümber korraldamiseks. Juhul, kui ettevõtte on (kiire) kasvu faasis, on tõenäolisemalt õigem lisaressurss otsida. Kui aga käive ja kliendibaas ei kasva, on mõistlikum võtta ette terve oma meeskonna tööülesanded ning objektiivselt üles leida need kohad, kus omavahel kohustusi ümber annab jagada. Sealjuures on oluline hoida meeles, et strateegiliselt on sellistes situatsioonides alati olulisem otsustada, mida me (enam) ei tee, kui pelgalt inimestele uusi kohustusi õlgadele laduda.

Just selle viimase mõtte juurest jõuame me loo pealkirja juurde, miks on aja juhtimine raketiteadus. Kui veidi mõelda, on raketiteadlaste tööpõhimõtetes palju elemente, mille rakendamisel me kõik oma elu paremini kontrolli alla saame võtta. Kui need toimivad niivõrd komplitseeritud ja detailiderohkes valdkonnas nagu raketi teisele planeedile saatmine, võib keskmisest kindlamalt neid ka oma igapäevaelus katsetada.

Mingil põhjusel on meid elus õpetatud ja harjutatud õigeid vastuseid otsima ning meelde jätma. Ka olukorras, kus töötaja tuleb juhi juurde ja kurdab, et tal on tööd liiga palju, on esimeseks instinktiks hakata kohe lahendusi välja pakkuma. Sealjuures on juhi peas „lahenduseks“ tihti ka hinnang: “Ah ta ongi laisk”, või “Ta virisebki iga asja pärast”. Veel hullemas variandis kaasneb juhi poolt ohkamine, et jah nii on, meil kõigil on raske, mis teha, tuleb ära kannatada, elu ei olegi kerge. (Raketi)teadlane ütleks, et mistahes hinnangu andmine või vastuse otsimine selles faasis on täiesti mõeldamatu, esmalt tuleb defineerida tegelik probleem! Hästi lahti mõtestatud ning raamistatud probleem on juba pool tegelikult toimivast lahendusest!
Nii nagu varasemates lõikudes kirjeldatud, võib probleem olla antud sümptomi puhul väga erinev:

-    ettevõte on arenenud  ja kasvanud ning tööd ongi varasemast oluliselt rohkem, üks inimene ei suudagi enam neid ülesandeid ära teha;

-    tööde maht on sama, ent töötajale ei paku need enam pinget, nii et ta otsib endale vabatahtlikult muid ülesandeid juurde, mis kokku moodustavad liialt suure koormuse;

-    tööülesanded on tegelikult töötaja isikuomadustega dissonantsis, ta ei naudi neid ning hing ei ole neid täites rõõmus, seega ei anna nende lahendamine talle energiat vaid väsitab teda;

-    ametikoha profiil on ajas muutunud ning töötajale on lisandunud palju uusi ülesandeid, samal ajal jätkab ta vanade ülesannete täitmist, mis tegelikult tänases päevas enam väärtust ei loo.

Selle nimekirja võib veel pikemaks kirjutada, kuid eesmärk ei ole luua ammendavat loetelu. Oluline on mõista, et lahendus on kõikidel nendel juhtudel täiesti erinev:

-    kui töökoormus ongi objektiivselt kasvanud tuleb palgata lisaressurssi või korraldada töö ümber meeskonnaliikmete osas laiemalt;

-    kui töötaja on senisest tööst välja kasvanud, tuleb leida talle uued väljakutsed ning seda konkreetset tööd tegema keegi teine;

-    kui töötajale tegelikult see töö sisuliselt ei meeldi või ei paku pinget, tuleb samamoodi leida talle uus, teistsugune töö ning olla äärmiselt tähelepanelik uue töötaja otsingul, et mitte sama reha otsa uuesti astuda;

-    kui aga töö sisu on orgaaniliselt muutunud, siis tuleb ühiselt üle vaadata, millised on need ülesanded, mida tõesti ei olegi enam vaja teha ning leppida kokku, mis just tänases ja homses päevas enim väärtust loob.

Selle lahenduseni ei saa jõuda juht üksi oma peas hinnanguid andes, see peab olema ühine dialoog ja eelkõige töötaja enda poolne tööpäeva lahti mõtestamine.

Abiks on siinkohal avatud küsimused näiteks:

-    Mida Sa selle all mõtled, et Sul on liiga palju tööd? Kirjelda mulle oma sõnadega, mida Sa selle all silmas pead?

-    Kas see on olnud alati nii või mingist konkreetsest ajahetkest? Millisest?

-    Mis on muutunud/ mis on praegu teistmoodi, kui näiteks pool aastat tagasi? Aasta tagasi?

-    Kes (või mis) on need muudatused tinginud/ ellu kutsunud?

-    Milline oleks ideaalne tööpäev/ töönädal? Mis peaks jääma tänasega võrreldes samaks ja mis peaks kindlasti muutuma?

Pahatihti kiirustavad juhid enne nende küsimuste küsimist ja tegeliku probleemi välja selgitamist kohe olukorda lahendama. Halvemal juhul oma peas töötajat laisaks sildistades, veidi paremal juhul ja võimaluste olemasolul lihtsalt lisanduva töötaja lisamisega või kurtval töötajal palga tõstmisega. Viimane on muidugi eriliselt jabur loogika, aga kuna varasemalt (ja ehk ka nende endaga?) on nii tehtud, siis tundub see üks traditsioonilistest „õigetest vastustest“.

Kui võtta aga aega ja kaardistada tegelik olukord ning mitte rutata kohe „õigeid“ vastuseid lahmima, tuleb tihti välja, et tegelikult on olemas palju jätkusuutlikum ning efektiivsem ravi. Nii nagu köha ei tasu ravida kõhulahtistiga, ei saa lisanduvate eurodega tegelikult töötaja sisemist sära süüdata.

Raketiteadusega on selles loos veel teinegi analoog – palju liikuvaid osi ning pidevalt muutuv keskkond. Töökoht ning töötaja on mõlemad omamoodi muutuvad ja elavad organismid, millest mõned detailid on kontrollitavad, mõned aga vajavad lihtsalt kohanemist. Just mõistmine ja mõtestamine, mis siin (elus) on meie kontrolli all ning mis mitte, on teadlastele väga asjaomane, ent meile lihtsurelikele mitte piisavalt. Ma tulen tagasi loo alguses toodud näite juurde, kus: “Ah, sellel Zoom`i ajastul on üks pidev ekraani taga passimine ja koosolek koosoleku otsa istumine, millal ma peaksin veel tööd jõudma teha“.

Erinevates ettevõtetes on töökultuur erinev ning korrektselt ja efektiivselt läbiviidud koosolek on täiesti erialdi teema, millesse hetkel siin kinni ei jää, kuid see, millistel koosolekutel inimene osaleb, peab olema tema enda poolt mõttega langetatud otsus.

Vastutus on tegelikult mõlemal poolel, nii sellel, kes koosoleku kokku kutsub kui ka neil, keda ta kaasab, sest koosoleku korraldaja kulutab ju nende inimeste aega. Kui töötaja saab kutse, on täiesti normaalne küsida korraldajalt, miks just tema kaasati, millised on talle seatud ootused ning milline on oodatud lõpptulemus. Nende vastuste põhjalt saab kutsutu järeldada, kas see on õige koht, kuhu oma aega panustada või mitte. Samamoodi, kui tekib tunne, et osaled koosolekul, kus sa lisaväärtust ei anna või milles jagatav informatsioon sind ei puuduta, tuleb sealt lahkuda.

Enda kui tööandjale müüdud ressursiga tuleb heaperemehelikult ümber käia! Vajadusel tasub taolised olukorrad, kas eelnevalt või järgnevalt oma juhiga läbi arutada ning otsustada, millist tagasisidet koosoleku korraldajale anda. Samamoodi on meie kõigi kohustus hoolitseda selle eest, et meie tööpäevas ja töönädalas on piisavalt puhkepause, keskendumist vajavale tööle broneeritud aegu ning sotsiaalseks suhtluseks eraldatud ajaaknaid. Vajadusel tuleb need eraldi oma kalendrisse ka vastavalt ära märkida. Unustamata, et mitte keegi ei saa seda teha sinu eest!

Enda aeg tuleb võtta, kas kontrolli alla ning mõtestatult ära organiseerida või siis leppida sellega, et keegi teine planeerib seda sinu eest. Töövõtteid, mida siinkohal kasutada on palju ning nii mõnigi neist vajab eksperimenteerimist ning katsetamist nagu ka raketiteadlaste igapäevane elu. Kui soovid häid nippe ja töövahendeid, on turult leida mitmeid häid ajajuhtimise koolitajaid!

Raketiteadlased on meile eeskujuks veel kolmandaski aspektis. Valmisolekus eksida, seda tunnistada ning seejärel kriitiliselt tagasi vaadata ja järeldusi teha. Lihtsamalt öeldes, õppida kogetust. Enda aja teadlik juhtimine on tegevus, milles tuleb taolisi katsetusi ning eksperimente teha pidevalt, sest keskkond meie ümber on pidevas muutumises. Nende eksperimentide ja katsetuste eesmärk on leida üles lahendus, mis vastab tegelikult ka tänastele probleemidele. Kinni ei tasu jääda vanadesse viisidesse ehk sellesse, mis varem toimis või toimis kellegi teise jaoks. Minevikust tasub koguda inspiratsiooni ning õppetunde, ent mitte vabandusi!

Meil kõigil on ööpäevas 24 tundi, millest üle kaheksa üldjuhul tööandjale me müüa ei taha. See on normaalne ja seda tuleb vastastikku austada. Töötaja ülesanne on tagada, et see müüdud kaup on kvaliteetne ehk ta tõesti on selle aja jooksul produktiivne. See, milline on tema produktiivsuse valem, tulebki igaühel koos oma juhiga kokku leppida.

Samas tuleb alati meeles pidada, et see 8 tundi ei ole kummist ning iga kord, kui uusi ülesandeid lisada, tuleb ka midagi varasemast ära jätta. Strateegia on valikute kunst ning aja juhtimise efektiivne strateegia on mõista, et pahatihti on olulisemad need valikud, mida me otsustame edaspidi enam mitte teha.

Nagu raketi Marsile saatmisel – sul on pidevalt muutuv, agressiivne ja vaenulik keskkond, konkreetne eesmärk ja piiratud ressursid ning palju liikuvaid osi. Õigesti probleeme kaardistades, päriselt toimivaid lahedusi leides ja vastastikku vastutust võttes, jõuab kulgur Marsile ja meie saame oma aja peremeesteks!