Juht, tänane lumehelbeke elab samu väärtusi, mida su enda laps

Midagi on pildil valesti, kui peame jätkuvalt rääkima juhtidest, kelle jaoks on noorte, nn lumehelbekeste, juhtimine peavalu. Kes siis muutustele tegelikult vastu sõdib? Ehk oleks viimane aeg õppida uusi trikke?

Sain hiljuti lausa ebameeldivusest külmavärinad, kui kuulsin ühte kogenud juhti hädaldamas lumehelbekeste ja nende juhtimise raskuste üle. Olin olnud viimased aastad eksiarvamusel, et see teema on ennast ammendanud. Siinkohal tahan visata kinda kõigile nendele juhtidele, kelle jaoks on lumehelbekeste juhtimine keeruline ja soovitan neil endalt küsida – kas juht ise ei seisa vastu muutusele ning arengule?

Iga kogenud juht on pidanud läbi viima muudatusi ning teab, et üldjuhul on igasugustele muutustele esimene reaktsioon vastasseis. Aga ka juhid ise ei ole ju midagi muud kui inimesed. Oleme arenenud ning püüelnud teadlikult inimesi väärtustava ühiskonna poole ning seejuures õpetanud enda lapsed austama neid väärtuseid, mida n-ö lumehelbekesed päriselt elavad. See nõuab muutust ka juhtimises ja tööviisides. Kõigi noorte pigem halvustavalt lumehelbekesteks liigitamise asemel tuleks peeglisse vaadata ja analüüsida, milliseid uusi oskuseid hoopis juhil võib vaja minna.

Mitte ainult tööandja eesmärk

Teadmised on väärtus ning aeg on limiteeritud. Oleme enda lastele juba pikemat aega õpetatud, et õnn ei ole ainult rahas. See aeg, mis tööle pühendatakse, peab olema sisukas ja tähendusrikas ka inimesele endale, mitte ainult tööandjale. Eelmise sajandi edu kriteerium on olnud eelkõige raha ning klassikaliselt jõudsid muude väärtusteni hindamiseni pigem noored lapsevanemad või edukad keskealised. Sellest on tekkinud meile väga tore seltskond käsitööõlle, -seepide, -kosmeetika jne tootjaid. Töötaja vajab ettevõtte suure eesmärgi sees ka endale püstitatud isiklikult olulist eesmärki.

Tänapäeva juht peab aitama vajadusel oma töötajal leida ka tema sisemist motivatsiooni, mis inimest konkreetse teemaga seob. Kui töötaja isiklikku motivatsiooni ei suuda leida, siis vahetatakse tänapäeval üsna kiirelt töökohta. Näiteks on minule oma töövaldkonnas ehk uute teenuste arendamises kõige huvitavam otsustusprotsess ehk kuidas organisatsioon uuendusliku tehnoloogia kasutuselevõtu otsuseni jõuab. Samavõrd põnev on hilisem uudse tehnoloogia juurutamine ehk mis paneb inimesi uusi digirakendusi kasutama. Mõne inimese jaoks võib sisemiseks motivaatoriks olla konkreetse uue oskuse või valdkonna õppimine – kas näiteks tuleb asuda õppima programmeerimist või selgeks teha AI nüansid. Aga see võib olla ka väljakutse või lausa võistlus – väga hea motivaator võib olla enda jaoks ambitsioonikat eesmärki veelgi suurendada.

Mis inimest päriselt käima tõmbab, peab tulema ikka temalt endalt. Nagu ei saa ju ka käskivas stiilis öelda, et sulle meeldivad nüüd kõige rohkem krimiraamatud, romantilised komöödiad või jazz-muusika. Küll saab juht läbi omavaheliste vestluste toetada, et selline sisemine motivatsioon töötajal tekiks ning olla protsessi juures mõttemaailma laiendajaks ning suunajaks. Selliselt saab juht tagada, et ettevõtte suured strateegiad koos eesmärkidega jõuavad ka iga töötajani ning on samal ajal motiveerivad.

Samas, alati ei ole töötaja ja ettevõtte eesmärkide vahel võimalik ühisosa leida. Tegelikult on imetlusväärne, et tänapäeval ei töötata enam hambad ristis edasi, vaid liigutakse tegema tööd, mis ei täida ainult rahakotti, vaid ka hinge. Seda ei tasu kuidagi võtta kergelt käega löömisena, vaid tõelist kirge pakkuva töö leidmisena.

Arenguvõimalusi pakud võimaluste loomise, mitte suurema rahanumbriga

Noored väärtustavad enda aega ka läbi arengu ja väljakutsete, mis annavad neile samuti võimalusi edasi liikumiseks. Töötajad ei ole juhile numbrid Excelis ega koht, kuhu tööülesandeid lihtsalt lükata, vaid päris inimesed, ning sedasi tuleb neid kohelda ka igas töösituatsioonis. Seega peab juht õppima tundma enda tiimiliikmeid nii, nagu hea treener tunneb enda treenitavat. Nagu igal sportlasel on vaja arendada oskusi, et enda alal edukas olla, kehtib sama ka töötajate kohta. Nii peabki aru saama, kas tiimikaaslasel on vaja lennukaid ideid tagasi hoida ning aidata tulemusteni jõuda läbi maa peale tagasi toomise. Või on vaja julgustust, et liigutakse õigel teel ning täiendavad andmed ning kontrollimised enam väärtust otsuse tegemiseks ei loo.

Arenemisvõimalused ei ole ammu seotud mingilgi viisil koolitunnis istumise või koolitusel käimisega. Kõige mõistlikum on töötajalt otsesõnu küsida, mida ta ise soovib endas arendada ning milliseid tööülesandeid või projekte juurde võtta. Lisaks näeb juht oma inimest kõrvalt nagu iga hea treenergi. Juht saab hakata andma tasapisi tööülesandeid, mille käigus on vaja uusi oskusi rakendada. Kohe ei ole mõistlik panna inimest vedama suurimat väljakutset, kuid samm-sammult uue oskusega seotud ülesannete keerukust ja vastutust kasvatades on võimalik inimestel töö käigus areneda. Taas kord võib selleks olla ükskõik milline juhtimisega seotud oskus, kas mõne väiksema muudatuse läbi viimine, inimeste juhtimine või hoopis mõne praktilise oskuse omandamine nagu Pythoni koodi kirjutamine või veebilehe disain.

Loomulikult saab juht soovitada ka jätkuvalt klassikalisi vahendeid nagu koolitused ja lugemisvara. Ampluaas ei tasu unustada erinevaid veebiportaale ja mentoreid. Paradoksaalsel kombel on seoses väärtuste muutumisega uuenenud hinnangud ka teatud töödele. Kampaaniat müüjatööle ei ole vaja lumehelbekestele teha, sest nad mõistavad suurepäraselt, et ükski töö ei ole oma olemuselt teisest kehvem. See peab lihtsalt sobima sinu hetkevajadustega. Teenindusvaldkonna tööd ei ole kuidagi vähemväärtuslikud, sest teatud ajahetkedel võib anda see suurema paindlikkuse ja võimaluse suhtlusoskust arendada.

Juhid, arendagem oma digitaalset kirjaoskust ja digikäitumist

Alla 30-aastased on diginomaadid. Esimesed nutiseadmed ei olnud neile küll kättesaadavad alates teisest eluaastast, kuid väga suur osa nende teadlikust elust koos kõige selle juurde kuuluvaga on toimunud digitaalselt. See on nende mänguväljak, kus reeglid on ammu teada. Digimaailma jumalus on mugavus. Iganenud või puudulikud IT-süsteemid, mis tekitavad tööd juurde, mitte ei aita seda lihtsustada, on kõigile väga suured stressiallikad. Diginomaadid aga teavad, milline saab olla hea lahendus ning ei ole nõus kulutama enda aega mõttetutele kordustele. Juhi põhjendus, et mugav lahendus on liialt kallis või see on parim statistika või läbipaistvuse jaoks, ei ole adekvaatne. Täiesti mõistetav – kes meist ei oleks kirunud riigi infosüsteeme, kui seal peab andmeid mitu korda sisestama või navigeerimisel on vaja oodata rohkem kui 5 sekundit. Igapäevaselt sellega leppimiseks peab nautima andmesisestust või olema totaalselt ükskõikne enda töö osas.

Niisiis tasub juhil digimaailmas kuulata kõiki ümbritsevaid inimesi. Lahendusi on niivõrd palju ning tööks kõige sobivamad võivad jõuda juhini just enda tiimiliikmete kaudu. Tihti on diginomaadidel juba lapsepõlvest olemas kogemused mingi süsteemi kasutamise kohta ning nad oskavad seda ka häkkida. Võib vabalt avastada, et suuri muudatusi ning rahasummasid kulutamata saab muuta töö oluliselt mugavamaks lihtsate muudatustega.

Teine oluline juhi vastutus on kokku leppida tööalane digikäitumine. Näiteks võib töötaja ja juhi vaheline esimene suhtluseelistus olla helistamine (telefoniga, mitte mõne veebilahendusega), e-kirja saatmine või hoopis chat’imine. Need vahendid võivad varieeruda ka vastavalt teema kriitilisusele. Kokkulepped tuleb ette sõlmida, et ei tekiks olukorda, kus näiteks veebilehe kujundust tegev inimene meili ja võib-olla isegi chat’i kinni keerab, samal ajal kui juht ajab teda taga kiire teemaga.

Kindel seljatagune, mitte range kontrollmehhanism

Kui eelnev on paigas, siis on järgmine samm see, et juht annab igapäevategevustes kontrolli ja vastutuse töötajale. Juht ei ole enam see, kes tuleb ja annab käsu ning töötajad teevad. Ideaalis tulevad juhilt suunised ning töötajad sisustavad selle ise konkreetsete tegevustega ning annavad kokkulepitud mõõdetavates ühikutes teada, millise tulemuseni jõutakse. Ta tagab töötajale piisava info suurematest muudatustest ning vahendid tulemuste äratoomiseks. Loomulikult aitab ta ka optimeerida, tõsta efektiivsust ning ületada takistusi. Aga mõtlevate töötajate puhul eeldame, et nemad on oma valdkonna spetsialistid. Seega on ka müügitöötaja teadlik ja oskab vastata, kui palju tema müüb. Kui tekivad olulised erinevused võrreldes teiste või tavapäraste tulemustega, siis peab juht mõistma nende põhjuseid.

Ja lõpetuseks – oleme järjest enam õpetanud noori hindama edu ka muude kriteeriumite alusel kui raha. Olgu selleks siis aeg, vaimne tervis, vabadus valida või hoopis midagi muud. Arenenud teadmispõhise majandusega riigis kasvab selliste väärtuste osakaal. Selle muutusega pole mõtet sõdida, vaid võtta juurde juhtimispagasisse mõned uued oskused.