Kuidas müüa innovatsiooni (tipp)juhile?
Rohkem kui 10 aastat tagasi tõi (tookord väga aktiivselt ühiskonnakriitiline) teater NO(83) publiku ette lavastuse „Kuidas seletada pilte surnud jänesele“. Pealkiri omakorda oli laenatud 1965. aasta saksa kunstniku aktsioonist, kus päriselt oligi osaliseks surnud jänes, ent sisu sobis kui valatult ka tänasesse päeva. Etenduse mängimise ajal 2009. aastal oli maailm sügavas majanduskriisis ning väga aktuaalsed olid kõikvõimalikud kulukärped ja üldine majanduslik äng. Kõige selle kõrval otsiti vastust küsimusele, mis on kunst ja kuidas see peaks mahtuma kulude-tulude ratsionaalsesse maailma. Kummaline, aga see analoog on mind tehnoloogia innovatsiooni maailmas külastanud aastate jooksul rohkem kui miski muu. Seda lihtsalt sõnastatakse veidi teisiti – kuidas müüa innovatsiooni tippjuhile?
Ilma liialdamata. Olen Elisa tehisintellekti praktilise rakendamise ehk teenindusrobot Annika ja sellega kaasas käiva organisatsiooni ümberdisainimise lugu jaganud juba alates 2018. aastast ja sadu kordi. Nii Eestis kui ka rahvusvahelisel tandril kordub pea alati lõpuks üks ja sama küsimus. Seda sõltumata sellest, kas kuulajate hulgas on Eesti, Euroopa, Ameerika või Aasia ettevõtete esindajad. Tõdemus ja küsimus on: “See kõik mida sa räägid tundub äge ja inspireeriv aga, aga KUIDAS te oma juhatuse nõusse saite?”.
Vaatamata sellele, et seda küsitakse iga kord, tundus see mulle pikka aega veider. Veelgi enam, see küsimus valmistas mulle alati pettumuse, sest see osa kogu teekonnast tundus nii triviaalne ja ma ei mõistnud, milleks sellele aega raisata. Minu sooviks oli rääkida päris väljakutsetest, mis tekkisid ideede elluviimisel! Täna ma mõistan, et maailmas ja ka meil siin Eestis jäävad paljud suurepärased innovatsiooniprojektid ellu viimata, sest neid ei osata organisatsioonis maha müüa. Kõhedust tekitavalt suur hulk ettevõtteid elab elu, kus raha investeerimise üle otsustavad juhid on loonud endast kuvandi kui “surnud jänesest” ning valdkondade eest vastutavad inimesed elavad päevast päeva vaevatud kunstnikule omases ängistuses, kurtes, et neid ei mõisteta.
Tänaseks olen juba mõnda aega olnud ka seal “jänese pool” lauda ehk Elisa juhatuse liige ning võin kinnitada, et (innovatsiooni)maailm ei pea sugugi olema selline hädaorg, aga lahendus on ühtaegu ülimalt lihtne ja samas pagana keeruline.
Lihtne osa seisneb selles, et alustada tuleb küsimusest MIKS? Sõltumata sellest, kas ma kuulan startuppide pitch´e, Elisas mõnda uut ideed või mõne koostööpartneri lahenduse müügikõnet, kuulen ma väga harva vastust küsimusele MIKS? Valdavalt on läbi mõeldud ja filigraanseks lihvitud see, MIDA ja isegi KUIDAS. Parematel juhtudel on juures ka ärimudel, aga see kõik on lihtsalt soe aur ja tervislik aeroobne tegevus, kui ei ole selge, miks meil seda vaja on? Millist suuremat strateegilist eesmärki see (lahendus) aitab meil saavutada? Ükskõik, kas siis mõnd probleemi või frustratsiooni leevendada või midagi positiivset võimendada?
Tippjuhi ülesanne on tagada omanikule, et ettevõtte strateegia saab ellu viidud. See omakorda tähendab tohutul hulgal valikuid ja kõige kriitilisemad ei ole mitte otsused, mida teha, vaid vastupidi – mida mitte teha, et fokusseerida ressursse ning inimeste energia kokkulepitu ellu viimiseks. Endale tööd juurde võtta oskab iga loll, enamik meist on meistrid ka entusiastlike lubaduste andmisel, unustades ära, et (t)ööpäevas on kõigil teatud fikseeritud arv tunde. Tunnid tundideks, meie kõigi energia on piiratud ressurss, eriti selle produktiivne osa. Seega õnnestuvad edukad organisatsioonid eelkõige oma olemasolevate ressursside koondamises ühise eesmärgi taha, mitte tuimalt raha ebaefektiivsesse masinavärki juurde loopides. See omakorda tähendab paratamatult, et kõike ei saa, ei tohi ega ole mõistlik teha. Küsimus jääb, kuidas langetada valik? Siin jõuamegi tagasi küsimuseni, MIKS?
Ettevõtete puhul tähendab see oma strateegia sõnastamist inimkeeles ja läbimõeldult kriitiliselt olulisteks tegevusteks, milleni jõutakse läbi organisatsiooni peetavate arutelude, kirglike vaidluste ning süsteemse analüüsi. See peen lause tähendab Elisas näiteks seda, et igal (!) aastal võetakse koos kõikide juhtrühmadega (kokku on 1000 töötajast kaasatud ~100 ehk kümnendik) eraldi aeg ning analüüsitakse läbi nii väliskeskkond kui ka sisekeskkond. Töövahenditeks nt klassikalised mudelid PESTLE, PORTER, SWOT, GAP ja BOM. Valideeritakse üle ettevõtte strateegiline ambitsioon, fookusturud ning meie võidustrateegia (stategic ambition, where to play & how to win). Mis peamine – sõnastatakse nii mõõdikud kui ka konkreetsed tegevused, mida peame tegema, et oma ambitsiooni taseme poole liikuda.
Strateegia ei ole see klantspilt, mille turundusosakond on kodulehe või IPO (esimese aktsiapakkumise) jaoks siledaks ja kaubanduslikuks lihvinud. See ei ole ka Powerpointi slaidikomplekt. See ei ole midagi, mis saaks kunagi lõpuni valmis või tehtud. Strateegia ei ole ka plaan, mida tulevikus teha. Strateegia on igikestev protsess. Läbimõeldud ja selgeks vaieldud tegevuste jada, mille raames on organisatsioon sõlminud kokkulepped – seda me teeme, seda me ei tee, selle pärast, et … ja me mõõdame selle edenemist nii.
Igikestev just seetõttu, et keskkond meie ümber muutub ning protsessis peab olema ettenähtud võimalus tulla uuesti tagasi esialgsete arutelude juurde ning sisendi muutudes otsuseid ümber muuta. Vaid nii on võimalik kohaneda ning tegeliku eesmärgini jõuda. Kuni ühise otsuse langetamiseni midagi muuta, koondavad kõik oma aja, energia ja muud ressursid just ühiste kokkulepete elluviimiseks. See on oluline. Selle alternatiiv on hipilaager, anarhia, kaose juhtimine või siis niisama sihitu kulgemine, kus igaüks heegeldab vaikselt oma suunas just seda mustrit, mis endale parajasti sobivaim tundub. Ka see on protsess ning kindlasti mingi piirini üsna nauditav, aga mitte kõige efektiivsem.
Lisaks kokkulepetele, mida ettevõte soovib saavutada (strateegiline ambitsioon), millisel turul ja kuidas, on samuti oluline lahti mõtestada, millised on need kriitilised kompetentsid, mida kokkulepitud tegevuste jaoks vajatakse. Osad võivad olemas olla ja vajada hoidmist või võimendamist, midagi on kindlasti puudu ja vajab loomist või sisse ostmist. Seejärel tuleb üle vaadata ka organisatsiooni disain. Kas meie toimimispõhimõtted, tööviisid, koostöömudelid ja ka tiimide ülesehitus pigem toetab soovitud suunas liikumist või saaks midagi paremini teha? Ka need on olulised vestlused, mida pidada ning kriitilised muudatused, mida ellu viia, et päriselt õnnestuda.
Nii, aga kuidas need surnud jänesed siis ikkagi püünele pääsevad? Mulle tundub, et jänese kõrvad või siis ehk hoopis laiba lehk, hakkavad tunda andma olukordades, kus strateegiat nähakse kui mingit bürokraatliku jura, millega mingid lõpubossid aeg-ajalt kinniste uste taga tegelevad. Midagi millest kogu ülejäänud organisatsioon ennast liiga palju segada ei lase. Olen täiesti nõus, et taolises olukorras, on kellelgi äärmiselt raske tippjänesele adekvaatselt selgitada, miks on vaja üht või teist projekti ellu viia, sest MIKS küsimusele vastamiseks peab olema kas hiromant või omama roppu moodi loterii-õnne. Taolises olukorras langetatakse lõpuks enamus otsuseid, kas korporatiiv-poliitikat ajades, emotsioonide ajel (no kes kõvemini karjub) või isiklikest suhetest lähtuvalt. Hellitavalt võime seda siis jänese-lobby ajamiseks kutsuda. Kuna ükski eelnevast loetelust ei ole meeldiv ega tore, siis on alati ka variant säilitada status quo ja igaks juhuks mitte midagi teha. Kuni lõpuks initsiatiivikad ja head inimesed lahkuvad ning kõik kordub otsast peale.
Innovatsioon sünnib ja kasvab elujõuliseks vaid siis, kui ta satub keskkonda, mis seda toetab. NB! innovatsioon ei tähenda siin kindlasti kitsalt millegi röögatult ja silmipimestavalt uue välja mõtlemist. See tähendab eelkõige seda, mida peame oma organisatsioonis homsest teisiti tegema, et muutunud keskkonnas järjekindlalt oma sihi poole liikuda. See toetav keskkond ei teki iseenesest ega juhuslikult. Juhtide ülesanne on taoline keskkond luua ja seda elus hoida.
Kui strateegilised kokkulepped on sõlmitud, siis on oluline neid ka üle ettevõtte kommunikatsiooniga laiali viia. See ei tähenda ettevõtte tegevjuhi pöördumist, infokirja, artiklit, vaid kaskaadina mööda ettevõtet liikuvat arutelu. Just arutelu, mitte ühesuunalist sõnumi edastust. Mida see iga tiimi jaoks tähendab? Kui see on ettevõtte siht / suund ja kokkulepitud tegevuskava, siis mida meie oma tiimis peame tegema, et sellele kaasa aidata? Mida peame mõõtma? Milliseid tulemusi parandama? Kus on see koht, kus just meie tiim enim saab ettevõtte lisandväärtuse loomisesse panustada? Taolised vestlused tuleb pidada nii raamatupidajate, IT arendajate kui klienditeeninduse tiimides võrdselt. Nende vestluste loomulik osa on ka see, mille arvelt meie oma tiimis neid uusi ja võimendatud tegevusi hakkame tegema? Millest me loobume, et oma aega ja energiat vabastada? Neid arutelusid peab pidama iga juht oma tiimiga ise, sest strateegia ei ole mingi Nende (jäneste) asi, vaid see on üsna suur osa kogu ettevõtte eksistentsi mõttest.
Alles pärast taolisi vestlusi tekib organisatsioonis selgus, mida me teeme, miks ning mis on selles minu roll. Alles siis sünnivad innovatsiooniprojektid, mis juba eos vastavad eelkõige küsimusele MIKS ja alles siis mida ja kuidas.
Taoline protsess on Elisas kestnud ja kordunud aastast-aastasse juba enam kui 10 aastat. Vahel tuleb see meil välja suurepäraselt, vahel kolistame ämbreid. Vahel satub sekka aastaid nagu oli 2020 ja 2022, kus veebruaris-märtsis juhtub midagi, mis kogu mängulaua hoobilt segi paiskab ja kõik eeldused laual laiali puhub. Aga kui organisatsioon on protsessiga harjunud (mida iseloomustaks hästi eestikeelne sõna säilenõtkus), siis leitakse kiirelt uued tegevused ning kohandatakse oma käitumist, sihti silme eest kaotamata.
Kümne aasta jooksul on Elisa saavutanud mobiilside turul liidripositsiooni (alustades konkurentsitult kolmandast kohast), võitleb väga tasavägises konkurentsis TV turul esikoha eest ning liigub järjekindlalt samal kursil ka koduinterneti ja IT erilahenduste turul. Paralleelselt oleme turule toonud Elisa Raamatu teenuse ning eestikeelse striimingteenuse Elisa Huub kõikide operaatorite klientidele, kuhu toodame Eestis kõige suuremas mahus omakeelset ja kvaliteetset sisu. Elisa klienditeenindusest on tänaseks automatiseeritud juba 10% ehk tehisintellekti lahendused on sügavalt juurutatud organisatsiooni disaini ning protsessidesse.
Kõige selle käigus ei ole ma kordagi pidanud argumenteerima ühegi “surnud jänesega”. Mitte sellepärast, et ressursse oleks piiramatult ning igaüks saab teha, mida tahab, vaid vastupidi. Kõikideks sisulisteks vaidlusteks ning aruteludeks on ettevõtte toimimisloogikasse sisse ehitatud koht ehk loodud protsess ja on väga selge, mida me ei tee. Samamoodi on selge, mida me teeme ja mida saavutada tahame. See on see koht, kus oma innovatsiooniideid maha müüa.
Mitte ühtegi (IT) projekti ei tohiks teha sellepärast, et teised teevad, tundub äge või „konverentsil üks rääkis, et seda tuleb teha, muidu ettevõte ei püsi konkurentsivõimelisena“. See viimane läheb samasse kategooriasse soovitusega, et tee trenni, muidu sured ära. Kõik surevad ühel hetkel ära, selle vältimine ei ole võimalik – keskenduda tasub ikka sellele, mis juhtub selle hetke ja tänase päeva vahel!
Isegi pelgalt seksikas Excel uhkete ROI numbritega ei ole piisav argument. Mitte ükski jupike koodi ega isoleeritud lahendus, ei loo ettevõttele lõpuks väärtust, kui see üksinda kusagil oma järvekesel triivib. Veel hullem, see röövib organisatsioonist tuntava hulga energiat ja ressursse, mis peaksid olema suunatud strateegia ellu viimisele.
Seega kokkuvõtvalt – juhtide ülesanne on tagada, et inimesed tajuksid läbivalt üle organisatsiooni, mida me soovime saavutada ning milliseid kokkuleppeid oleme vastastikku selle saavutamiseks sõlminud. Iga innovatsiooni projekt peab selle järgi joonduma või siis sahtlisse tagasi minema. See osa on lihtne.
Nüüd siis keerulisema osa juurde. Seda kõike on päris maailmas, päris inimestega halastamatult keeruline ellu viia. See vajab distsipliini, süsteemsust, osavat muudatuste juhtimist ning suurepärast kommunikatsioonivõimekust. Mängureeglid muutuvad väliskeskkonnast tingitult pidevalt. Sellegi poolest – alternatiiv on “surnud jänesed”, selgitamata pildid ja piinlevad kunstnikud, kes enda tõelist potentsiaali kunagi rakendada ei saa. Hea uudis selle kõige juures on see, et enamasti toimib töökeskkond nõudluse-pakkumise põhimõttel. Kui Sinu vastas on kergelt lehkav jänes, siis ole nõudlik ja tee endale selgeks, mis on tema nägemuses see, kuhu organisatsiooni energia ja ressursid peavad olema suunatud. Kui sul on tunne, et sa oled ise veidi jänese-elementidega, siis võta aeg maha ning tee üks kontroll-ring üle ettevõtte. Kas Sinu inimesed teavad MIKS nad midagi teevad?
Mailiis Ploomann, Elisa erakliendiüksuse juht
