Miks mu inimesed minuga ei räägi?

Usalduslik töösuhe on koostöö, nagu tandemratas, millega on üksi kehv sõita. Kui enda arvates teeb juht kõik õigesti, võib ühel hetkel siiski kätte jõuda hetk, kus vastastikused ootused lahku löövad. Kuidas ennetada elevant-toas-tunnet ja soodustada avatud suhtlemist?

Meile meeldib mõelda, et oleme juhtidena avatud ja head suhtlejad. Inimesed tahavad jagada meiega oma muresid või kordaminekuid. Ühel hetkel võib ollagi kõik hästi - töö laabub ja pealtnäha kõik sujub. Siis aga tekib olukord, kus töötaja muutub napisõnaliseks ega taha end avada. „Aga miks ta siis minuga ei räägi?“ Kus viltu vedama hakkas?

Kontrollifriiklus ja ülejuhtimine lämmatab motivatsiooni

Üks sageli esinev nähtus on liigne kontrollivajadus, tuntud ka kui mikromanageerimine või ülejuhtimine. See saab üldjuhul alguse juhi kartusest usaldada. Usalduse puudumine võib pärssida loomingulisust ja motivatsiooni, mis omakorda mõjutab negatiivselt suhtlemist juhi ja töötajate vahel.

Sekku vähem – lihtsam öelda, kui teha? Julgus ohjad käest anda vajabki juhilt põhjalikku tööd – ennekõike endaga. Alustada tasub väikestest sammudest. Juht ei pea ilmtingimata kõigil olulistel koosolekutel osalema või neid juhtima. Palu mõnel oma tiimiliikmel kohtumine läbi viia. Teine võimalus on eksperimendi korras töötajatele vabamate käte andmine. Näiteks lase kolleegil ise mõnes töösituatsioonis või projektis lahendus leida. Ilmselt tõded üsna pea, et maailm ei lõppenudki otsa, kuna sa ei olnud kõigis nendest tegevustes detailideni sees. Mis sellest, et tõenäoliselt oleksid mõnes olukorras kiiremini tulemuseni jõudnud. Võimesta, usalda ja toeta. Kui eesmärgid on selged, ei ole oluline, kuidas su töötaja finišisse jõuab. Ainuke eeldus on, et ta tõesti teab, mis on kokkulepitud sihid. Inimesed on üldjuhul väga loovad ja andekad ning suutelised leidma ägedaid lahendusi.

Kuulda ja kuulata, selles on küsimus

Paljud juhid unustavad kuulata. Teadlik ja inimestest hooliv tiimiliider peab olema mõttega kuulaja. Sageli aga juhtub, et keskendutakse liigselt oma seisukohtade ja arvamuste väljendamisele ning unustatakse, et meeskonnaliikmete hääl peab saama samuti kõlada. Kui töötajad tunnevad, et nende arvamus või idee ei ole oluline ning nende mured ei jõua soovitud kõrvadeni, siis on vähetõenäoline, et sellele järgnevad sügavamad ja avatud vestlused.

Vestlus on aga väga asjakohane kuulamise vorm. Seda näitab ka praktika. Elisa kogemusest võib öelda, et juhtide ja töötajate vahelised regulaarsed 1:1 vestlused annavad võimaluse inimestel oma mõtteid avatumalt jagada. See on aeg ja koht, kus juht saab teadlikult koos töötajaga maha istuda ja võtta 30 minutit või tunni ning olla kuulaja rollis. Kuna näeme, et see tõesti töötab, siis on 1:1 vestlustest saanud hea ja tõhus tööriist meie juhtide töös, mitte lihtsalt moetrend, mis kiirelt uuega asendub.

Kuulamisoskust aga saab ja peab harjutama. Uuringute järgi võib päevane tarbitud sõnumite arv ulatuda tuhandeteni. Seda on väga-väga palju ja kõike ei suudagi ega peagi oma peas lahti mõtestama. Aga kui su tiimiliikme hääl pealiskaudsel kuulamisel kuskil ühtlases sõnumimassis lõpetab, ei ole see aktsepteeritav. Näiteks USA tööjõu- ja personaliteenuste tarkvaraettevõtte UKG uuringu järgi on 41% inimesi selle pärast töölt lahkunud, kuna nad ei tunne, et neid kuulataks piisavalt.

Palju kardetud tagasiside

Ja kolmandaks – mõtle, millal sa viimati oma inimestele teadlikult ja mõtestatult tagasisidet andsid? Või millal sa seda enda kohta küsisid? Ja kas kuuldu liikus ühest kõrvast sisse ja teisest välja või sündis sellest midagi muud? Üsna tõenäoliselt on tagasiside vähesus või selle puudumine üks põhjus teiste seas, miks sinuga avatud ei olda. Töötajad vajavad selget kommunikatsiooni oma rolli ja ülesannete osas, samuti selle kohta, kuidas nende tegevus mõjutab organisatsiooni eesmärke ja kuidas toimub areng töö käigus. Tagasiside on edasiside ning see on kõige toimivam ja edasiviivam viis. Juht peab siin olema eeskujuks.

Kui tagasiside kergelt üle huulte ei tule, peab ka seda harjutama. Pikapeale muutub see loomulikumaks. Võta eesmärgiks iga töötaja kohta läbi mõelda, mida ta teeb hästi, kus on arengukohti, kuidas tema töö mõjutab ettevõtte käekäiku, ja jaga seda temaga. Või veelgi parem: too näiteid enda isiklikust kogemusest, kuidas sulle on tagasisidet antud ja mida oled sellest õppinud. Seeläbi julgustad inimesi endaga avatum olema.

On väga vähe liidreid, kes on sündinud juhiks. Inimeste juhtimine on kasvamise protsess ja pidev harjutamine. Kui juht suudab kasvõi mõnda eespool toodud punktist parandada, on suhtlemine meeskonnaga tõhusam ja produktiivsem ning aitab vältida elevant-toas-olukordi.