Joosep Põllumäe: kuidas kriisist-kriisi liikuvas tiimis üldse keegi motiveerituna hoida?

IT-tiimides on keerulisemad hetked paratamatud – midagi läheb katki, mõni projekt on sattunud valele teele, ootused on valesti juhitud. Kui need mured esinevad hooti, on neist tulenevat muserdust üsna lihtne murda. Kui aga mõni tiim ongi sattunud olukorda, kus nähtavas tulevikus saab tegeleda vaid tulekahjude kustutamisega, on motivatsiooni üleval hoidmisele tarvis läheneda ka hoopis teise nurga alt, räägib Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe.

Arendajatele meeldib küll keerukaid pähkleid pureda, samas on nende jaoks oluline ka millegi uue, laheda ja teistsuguse ära tegemine. Enamasti on jooksvate murede lahendamine ja millegi uue kallal töötamine kenasti tasakaalus, teinekord võib aga ootamatult rappa jooksnud projekt meeskonna nädalateks või kuudeks tuletõrjujateks muuta. See, kas selle tulemusel lõpuks tuba tühjaks jookseb ja ettevõtmine lõplikult korstnasse kirjutatakse, sõltub juba juhtimisotsustest ja tiimi üldisest hoiakust.

Raskematel aegadel suudab eesmärkide poole pingutama panna hoida vaid motiveeritus ja entusiasm. Kui aga algamas on kolmas nädal, kus justkui tundus, et nüüd on kõik korras, kuid ühtäkki sajab uksest sisse järgmine probleem, on motivatsioon kiire langema. Ideaalses maailmas selliseid olukordi ei tekiks, aga kui end selle puntra otsast leida, on oluline mõista, mis aitab ka siis meeskonna ühtse ja edasiliikuvana hoida.

Tiimi suhtumine loeb

See, kas keegi soovib probleemide murdmise nimel jätkuvalt pingutada, sõltub suuresti sellest, millise hoiakuga läheneb asjadele ülejäänud tiim. Kui kogu tuba näeb vaid probleeme ja lõputut õudu, on ebarealistlik, et keegi leiab endas jaksu lahendusi otsida. Seetõttu tasuks juba tiime komplekteerides üritada tagada, et meeskond suudab olla orienteeritud lahendustele, mitte probleemidele.

Tihti avastatakse selle suhtumise puudumine tagantjärgitarkusena ehk siis, kui olukord juba nigel on. Sama filosoofiat saab rakendada aga ka siis. Ükski meeskond pole kokku laulatatud ning kui vajadus tekib – ja ettevõttes selleks piisavalt ressursse on – ei tasu karta meeskondasid ümber mängida.

Kui keegi on meeletult hea arendaja, kuid doom and gloom suhtumisega, ei pruugi olla halvim idee ta vähemalt mõneks ajaks suunata projekti peale, kus suuremaid kriise lahendada ei tule. Niisamuti, mõni arendaja võib küll olla alles õppimas, kuid õige suhtumisega võib ta suuta raskustesse sattunud tiimis panustada oluliselt rohkem, kui tavaliste päevast-päeva ülesannete juures.

See on koht, kus tiimi eest vastutav juht peab suutma veidi tulevikku ennustada ja probleemide ilmnemisel otsustavad sammud ära teha. Kõige hullem, mis saab juhtuda, on lasta tekkida väikesel toksilisel ja tigedal meeskonnal, kus naeratust ja optimismi nähti viimati kolme kuu eest.

Väikesed võidud loevad

Suurem probleem võib tunduda hoomamatu, iga päev võib tunduda hullem kui eilne ning pidevalt murederägastikus sombates võib perspektiiv ja lai vaade kiirelt kaduda. Olles päev otsa ümbritsetud vaid muredest ja tundes, et lõppu ei paista ning edasi ei liiguta, on naiivne oodata, et keegi oma tööd naudiks. Küll aga saab seda olukorda sihtide seadmise ning piisavalt pädeva teekaardi omamisega leevendada.

Kuigi tiim võiks tahta töötada mõne järgmise lahenduse kallal või ehitada uut funktsiooni, siis ei tähenda ka probleemolukordade lahendamine tingimata seda, et asjadega edasi ei liigutaks. Hullemal juhul saab liikumiseks lugeda seda, et eile oli väga halvasti, täna veidi vähem, paremal juhul paistab aga tunneli lõpust veidi valgust ning kõigil on selge, milliste sammudega olukorrast välja liigutakse.

Oluline on, et meeskonnal oleks ees üsnagi selge siht või vähemalt aimdus, mida edaspidi oodata. Kriitiliselt oluliselt kohal on ka ootuste juhtimine – tiim peab aru saama, kas kõige hullem on juba käes, mida võib veel oodata ja mida hetkel tehakse, et tulevikus samasugust olukorda vältida. Mida paanilisemalt ja reaktiivsemalt läheneda, seda keerulisem on tööka tuju üleval hoidmine.

Kui juht enam ei usu, siis on kõik läbi

Kõige eelneva kõrval ei saa alahinnata ka juhi panuse olulisust. Kui üks pool sellest on see, et juht annab tiimi käsutusse vajalikud ressurssid probleemide lahendamiseks ja mõistab, et kedagi ei tasu tekkinud olukorras süüdistada, siis teine ja veelgi olulisem pool on see, et meeskond näeb ka juhi enda panust.

Enamasti ei tähenda see, et juht istub arvuti taha ja hakkab koodi kirjutama. Kui see pädevus olemas on, siis võib seda teha, vastasel juhul tasub aga kogenud spetsialistidele piisavalt ruumi jätta. Pigem on aga oluline, et ta aitab seada õige sihi, tunnustab meeskonna tööd, kaitseb neid väliste osapoolte eest ja aitab pidevalt õhus hoida sõnumit, et probleemne olukord saab korda.

Kõikide meeskonnaliikmete hoiak loeb, kuid kui juba juht laseb pea norgu ja tunnistab, et olukord on lootusetu, ei tasu midagi head oodata.