Kristina Judina: kuidas saab juhtide juht olla kõigega kursis, aga mitte kelleltki jalgu alt saagida?

Juhtide arenguteel võib ühel hetkel kätte jõuda aega, mil spetsialistide juhtimise asemel tuleb asuda juhtima teisi juhte. Kui pealtnäha on tegu lihtsalt vastutuse suurenemisega, siis enamasti käib asjaga kaasas aga kogu senise tööfilosoofia muutus. Elisa teeninduse valdkonna juht Kristina Judina märgib arvamusloos, et selle juures võib paljude värskete juhtide juhtide jaoks suurimaks komistuskiviks muutuda tasakaalukoha leidmine käe pulsil hoidmise ja teise astme juhtide autonoomia säilitamise vahel.

Hästi toimivas ettevõttes on normaalne, et töötajaid ning juhte usaldatakse ja neil lubatakse soovitud eesmärkide saavutamiseks leida parim tee. Mida suuremaks aga ettevõte kasvab ja mida rohkem tekib erineva vastutuskoormaga juhtimiskihte, seda keerulisemaks võib selle soovi täitmine muutuda. Kõik juhid soovivad küll vaid parimat, kuid pole harv, et soov asjadega kursis olla ja suunata oma tiimi, valdkonna või üksuse arengut mingis kindlas suunas võib õõnestada aste või kaks madalamal oleva juhi autoriteeti tema enda otseste alluvate ees.

See on aga midagi, mida peaks igal võimalusel vältima. Ühelt poolt on oluline mõista, et kui juhil ei lasta päriselt vastutust kanda, siis ei suuda ta pakkuda ettevõttele päriselt seda, mille jaoks ta oma rolli määrati. Teisalt tuleb meeles pidada ka puhtalt inimlikke aspekte. Mida rohkem üritatakse meeskonda üle nende otsese juhi pea juhtida, seda keerulisem on tiimil mõista, kelle poole probleemidel korral vaadata ja seda keerulisem on otsesel juhil tunda end eduka ja väärtustatuna.

Juhtide juht ei pea iga otsusega nõustuma

Mõistagi ei tähenda see seda, et juhtide juht peaks istuma vaikselt oma toas ja lugema vaid raporteid. On mõistetav, et ta soovib asjadega kursis olla ja teinekord ka mõne selge probleemi esinemisel sekkuda. Sekkumisel ja sekkumisel on aga oluline vahe – üks asi on privaatselt viidata, et tema hinnangul on mõni tegevus vale või tulutu, teine asi aga avalikult töötajaskonna ees mõte mudasse trampida ja juhil jalad alt saagida.

Seejuures ei tasu ka karta, kui järgmise astme juhid teevad midagi sellist, millega kõrgema astme juht ilmtingimata ei nõustu. Nii nagu on normaalne, et spetsialistid leiavad oma eesmärkide saavutamiseks parima viisi, on ka igati mõistlik, et juhid katsetavad erinevaid stiile ja erinevaid lähenemisi. Erinevate eesmärkide saavutamiseks on võimalik kasutada erinevaid taktikaid ning kui tegu pole just täiesti rappa jooksmisega, on mõistlik anda inimestele piisavalt vabadust uute lähenemiste proovimiseks.

Oma arvamuse saab alati esitada ja kui on näha, et asi on täielikult kraavi liikumas, aidata see taas õigele teele roolida, kuid juhtidel peab laskma juhtida. Mõnikord isegi siis, kui kõrvaltvaatajana on näha, et midagi liialt edukat konkreetsest mõttest oodata pole. Inimesed õpivad oma vigadest üsnagi hästi ja kui kartma ei pea just midagi katastroofilist, on siin-seal ka okei lasta noorematel juhtidel oma vitsad kätte saada.

Kõik me teeme vigu ning juhid pole mingi erand. Seetõttu on äärmiselt oluline, et ettevõttes või organisatsioonis valitseks keskkond, kus lubatakse vigasid teha ja nendest õppida. Andes kõrgema juhina oma alluvuses olevatele juhtidele võimaluse kanda vastutust, tuleb mõista, et mingid riskid jäävad alati õhku ja midagi võib minna nii, nagu algselt plaanis polnud. Aga see ei ole halb asi – hullemal juhul ongi tegu kollektiivse õppimismomendiga, paremal juhul avastatakse uus lähenemine, mis tuleb kasuks kõigile.

Töötajad peavad mõistma, kelle poole vaadata

Värske juhtide juhi jaoks võib üldise kontrolli kaotamise kõrval teiseks suuremaks murekohaks kujuneda ka soov ise kõiki muresid lahendada. Pole harv, et juhtide juhi lauale jõuavad ühel või teisel põhjusel teemad, mille oleks pidanud ära lahendama näiteks tiimijuht. Kuigi võiks tunduda lihtne asi ise kärmelt ette võtta ja sobivad sammud ära teha, tasuks end siiski võimalusel tagasi hoida ning üritada pigem mõista, miks on olmemure üldse sellesse punkti välja jõudnud.

Kui tippjuhi lauale jõuab näiteks spetsialisti küsimus mõne väga üldise teema osas, mille lahendataks tavapärases vormis ära tiimijuht, tuleks üritada aru saada, miks on töötaja otsustanud sellise lähenemise kasuks. Kas oma otsest juhti ei võeta autoriteedina? Kas tema pädevust ei usaldata? Kas töötaja tahab mingil põhjusel juhi jalgealust õõnestada? Kas teise astme juht on jätnud oma ülesanded täitmata ja seetõttu on pidanud töötaja otsima abi mujalt?

Kui tegu pole just viimasega – kui on, siis tasub asja veidi lähemalt vaadata ja tagada, et tal on oma juhtimiskohustuste täimiseks olemas kogu vajalik tugi ja info – on mõistlik teema sobivusel tagasi tiimi põrgatada ja inimestega otse ja avatult rääkida. Töötajad peavad mõistma, kes millegi eest vastutab ning aru saama, et tiimijuht on oma rolli määratud põhjusega. Tema on see, kelle ülesandeks on leida vastused jooksvatele küsimustele ja pakkuda oma meeskonnale tuge kõiges, milles nad abi vajavad.

Mida selgemalt juhtide juht seda peegeldab ja mida selgemalt positsioneerib ta teise astme juhti autoriteedina, seda enam saavad nad ka oma rollis särada. Võib küll olla lihtne jooksvaid muresid ise lahendada, kuid see on libe tee, mis lõppeb lõpuks sellega, et ainus inimene, keda tiim autoriteedina vaatab, ongi juhtide juht. See on midagi, mis ei tule kasuks aga kellelegi.