Toomas Polli: ühel hetkel ammendab end kõik – oma rollist kasvavad lõpuks välja nii spetsialistid kui ka juhid

Miski pole igavene, mistõttu on täiesti normaalne, et nii spetsialistid kui ka juhid ühel hetkel mingitest tööülesannetest välja kasvavad – varem või hiljem ammendab ennast kõik. Paratamatus ei tähenda aga seda, et vastutavad juhid saaks käed õhku visata, leppida saatusega ning nentida, et igale inimesele on peale märgitud parim enne kuupäev, pärast mida ta tahes-tahtmata uutele jahimaadele siirdub, räägib Elisa tehnoloogiaüksuse juht Toomas Polli.

Hea spetsialist või hea juht võib oma ülesannetes olla edukas aastaid ning aastakümneid, kuid varem või hiljem jõuab kätte piir, kus seni tehtu enam ei eruta. Pidevas arengupöörises olevas tehnoloogiasektoris on rutiinile ja päevast-päeva täpselt samade ülesannetele täitmisele küll vähe ruumi, kuid mingil hetkel muutub ka pidevalt millegi uue õppimine rutiinseks. See on punkt, kus töötaja tunneb, et ta sooviks midagi uut, midagi värsket ja midagi teistsugust ning kus vastutaval juhil tuleb mängu panna oskused oma inimesi lugeda, mõista ja tunda ning lahendada probleem, millele ei pruugigi lihtsat lahendust olemas olla.

Kui veel spetsialistide puhul on tööspetsiifika ümber mängimine ning seeläbi piisava põnevuse ja uudsuse tagamine igapäevasem ning veidi lihtsamalt saavutatav – olgu lahenduseks samm karjääriredelil, mingi vastutuskoorma pakkumine või lihtsalt majasisene liikumine ühest rollist teise – siis juhtivamate ametikohtade puhul võib sobiva lahenduse leidmine olla märksa raskem väljakutse, kuid siiski midagi, mille saab piisava loovuse ja kogemuse toel lahendada. Seejuures on aga eelduseks, et juhtide juht suudaks probleemkoha õigel ajal kinni püüda.

Kuigi ideaalses maailmas mõistaks inimesed iseennast perfektselt, siis on reaalsus tihti teistsugune. Keegi võib olla rõõmsameelselt aastaid ühes rollis töötanud ning kui juht küsib, kuidas tal läheb, on vastuseks tänaseni, et kõik on superluks – olgugi, et tegelikult on töö ennast ammendanud ning inimene ei suuda enam oma ülesannetest tunda samasugust rõõmu kui nädala, kuu või aasta eest. See on hetk, mil juht peab suutma oma inimesi mõista, märkama, et miskit on muutunud ning rakendama usalduslikule töökeskkonnale omase lähenemise, kus töötajaga räägitakse otse ja ausalt juhi nägemusest olukorrale, töötaja vaatepunktist ning sellest, millised võiks olla potentsiaalsed lahendused.

Seejuures ei tasu juhil inimeste käitumises ja töörütmis muudatusi märgates kohe eeldada, et asja juurpõhjuseks on praegusest rollist välja kasvamine. Motivatsiooni ja töörõõmu mõjutavaid aspekte on kümneid, nende seas lisaks ametist välja kasvamisele ka läbipõlemine, eraelulised probleemid, probleemid mingi kindla töölõiguga või hoopis midagi muud. Kuigi kindlat valemit just tööst väljakasvamise tuvastamiseks pole – peale selle, et töötaja selle ise välja ütleb – siis võivad üldise motivatsioonilanguse kõrval osadeks lipukesteks olla initsiatiivikuse langus, uute ideede hulga vähenemine, ambitsioonitus ning perspektiivitus.

Lahendusi on rohkem kui küll

Kui ohumärkide ilmnemisel üles võetud arutelu tulemuseks on arusaamine, et inimese jaoks on tõepoolest ta praegune töö ennast ammendanud, saab hakata leidma lahendusi, mis olukorda parandaks.

Eeldusel, et oma praegusest tööst on välja kasvanud keskastmejuht, on tema otsesel juhil valida käputäie võimaluste seast, mis võivad aidata olukorra päästa ning tuua töötaja igapäeva tagasi sealt kaduma hakanud rõõmu. Kuigi kõige loogilisemaks lahenduseks võiks olla hüpe ametiredelil ning suurema vastutuskoorma kandmine, siis võib sobiva ameti vabanemiseni kuluda aastaid ning täpset ajaraami ei oska ennustada keegi, kui just juhi juht pole ise varsti ametit maha panemas ega taha oma rolli pärandada praegustest ülesannetest välja kasvanud järgmise astme juhile.

Teiseks nutikaks lahenduseks võib karjääriredelihüppe asemel olla lateraalne liikumine või vastutusvaldkonna suurendamine. Mida juhtimisaste allapoole, seda rohkem on sarnase vastutuskoormaga inimesi ning seda suurem on tõenäosus, et keegi otsustab neist ühel või teisel hetkel majast välja liikuda. Kui see peaks juhtuma, on juhtide juhile avanenud soodne võimalus mängida struktuuriga ning lisada kellegi vastutusvaldkonda teema, mis kuulus varem kellelegi teisele, kattes sellega vastutusvajaduse ning andes töötaja kontrolli alla täiesti uue teema, mis aitab töö värske, põneva ja intrigeerivana hoida.

Seejuures tasuks aga hoiduda sellise käigu tegemisel vaid kokkuhoiumeelestatusest – kui kõikidel on laud teemadest punnis ja juhid on oma vastutusvaldkondadega rahul, ei tasu eeldada, et uute ülesannete lisamine kellegi töörõõmu tõstaks. Struktuurilistele muutustele tasub läheneda ettevaatlikult ning läbimõeldult, inimeste enda heakskiidu toel ning suurenenud vastutus- ning töökoormat piisavalt ja ausalt kompenseerides.

Lahendused võivad olla eemal

Kui maja seda lubab, tasub eelnevate võimaluste kõrval kaaluda kellegi töö põnevana hoidmiseks ka valdkonnaväliste projektide vedamist. Igas suuremas ettevõttes toimub pidevalt midagi, mille eest peab keegi vastutama ning kui kuskil on juht, kes saab oma ülesannetega meeletult hästi hakkama, kuid ihkab samas midagi uut, ei tasu karta lubada tal avastada ka ettevõtte teisi külgi ning vedada teemat, mis ei pruugi tema igapäevatööga otseselt kattuda. Vajalikud töövõidud saab ta kätte oma põhirollis ning uus teema võib pakkuda piisavalt uudsust, et hoida kõik piisavalt värske ja põnevana.

Kahjuks pole aga ka parimate lahenduste ning juhtimispraktikate rakendamisel edu alati tagatud ning on hetki, kus juhtide-juhil tuleb leppida sellega, et keegi liigub majast välja. Olgu põhjuseks sobivate majasiseste alternatiivide puudumine, sektorist väsimine või midagi kolmandat, ei tasu juhil seda olukorda vaadata kui põrumist, vaid kui normaalset nähtust töötajate arenguteel. Juht peab küll omalt poolt tegema kõik, et tagada inimestele töö ja töökeskkond, mis pakub neile soovitud väljakutseid, kuid varem või hiljem jõuab kätte olukord, kus see pole lihtsalt võimalik ning keegi otsustab siirduda mujale.

Heade inimeste lahkumine on alati raske ja valus, kuid siiski tasuks juhil olla ka lahkuvate inimeste üle uhke. Nad on teinud meeletult head tööd, aidanud ettevõttel saavutada hiilgavad tulemused ning on oma senise juhi mentorluse abil kasvanud niivõrd tugevaks, et suudavad kanda kõrgemat juhtrolli ettevõttes, kus suudeti seda tööd parasjagu pakkuda. Inimesed liiguvad pidevalt ning Eesti on väike – kes teab, äkki võib teda loetud aastate pärast taas endaga sama katuse all näha.